Chef d’établissement : cadre, pilote, manageur ?

La fonction de direction d’établissement du second degré émerge au début du XIX^e siècle en parallèle de la création et de l’organisation de l’enseignement secondaire public.

La loi d’orientation sur l’éducation du 10 juillet 1989, avec son objectif d’amener 80 % d’une classe d’âge au niveau du baccalauréat, relève d’une politique de massification de l’enseignement secondaire. Pour faire face à cette évolution et pallier une crise de recrutement, le statut des personnels de direction, différent de celui des personnes enseignantes, est créé en 1988, revalorisant ainsi la fonction.

Ce statut comprend les fonctions de chef d’établissement et d’adjoint ou adjointe. Il s’inscrit dans une nouvelle culture de l’encadrement et de l’organisation qui se constitue à partir d’un nouveau jeu d’échelles. Celui-ci vise un transfert de certaines prérogatives, gérées auparavant par l’État centralisé, vers des actrices et acteurs locaux. Cette déconcentration administrative s’actualise sur le terrain éducatif par la création d’un nouveau type d’établissement public local d’enseignement (EPLE), administré par un conseil d’administration et présidé par le ou la cheffe d’établissement. Avec l’instauration du référentiel métier en 2000, les personnels de direction jouent davantage un rôle pédagogique et éducatif, notamment par les stratégies de soutien mises en place pour les élèves.

La création en 2003 de l’École supérieure de l’éducation nationale (ESEN) — devenue l’Institut des hautes études de l’éducation et de la formation (IH2EF) — marque un rapprochement entre les métiers de direction et d’inspection. Désormais réunis sous l’appellation de « personnels d’encadrement », ces professionnels partagent une partie de leur formation au sein d’un même établissement.

Ce rapprochement élargit encore les prérogatives des personnels de direction, renforcées par la loi de 2005 qui conforte leur rôle de leadeur pédagogique, notamment avec la mise en place d’un conseil pédagogique qu’ils président.

Des travaux internationaux — menés en Belgique, aux États-Unis, en France, au Québec et en Suisse¹ — ont mis en lumière quatre principaux défis auxquels les chefs et cheffes d’établissement sont confrontés au vu de ces évolutions : « diriger une école pour tous », « élaborer des partenariats et des collaborations », « susciter et soutenir la mobilisation des enseignants » et « développer des compétences pour encadrer et évaluer le travail enseignant ».

La fonction de personnel de direction évolue également avec l’introduction progressive des principes de la nouvelle gestion publique dans le champ scolaire. Inspirée d’une logique de performance appliquée aux systèmes éducatifs, cette approche s’accompagne de la mise en place d’une politique d’évaluation. Les personnels de direction sont ainsi tenus de rendre des comptes et se retrouvent au centre d’un champ de tensions diverses.

Les travaux des chercheurs en sciences de gestion² montrent comment leurs activités s’inscrivent simultanément dans trois logiques distinctes.

D’une part, dans une logique bureaucratique, dans laquelle ils et elles sont contraints de rendre des comptes et de respecter les règles hiérarchiques auxquelles ils et elles appartiennent. D’autre part, dans une logique professionnelle, dans laquelle les personnes enseignantes revendiquent une marge d’autonomie dans leur pratique, en se démarquant des logiques hiérarchiques portées par les personnels de direction. Enfin, dans une logique de performance visant une certaine efficacité et une efficience quant aux résultats des élèves et à l’action éducative en général.

Les personnels de direction sont ainsi appelés à se positionner comme des pilotes pédagogiques, mais également comme des manageurs soucieux de rendement et d’efficacité. Ce double rôle s’appuie notamment sur le projet d’établissement qui en matérialise les objectifs. Dans cette dynamique, le Conseil d’évaluation de l’école (CEE) a renforcé cette culture de l’évaluation au sein des EPLE en introduisant les autoévaluations et les évaluations externes des établissements, qui viennent s’articuler au contrat d’objectifs déjà existant.

La fonction de personnel de direction apparait ainsi comme traversée par des exigences multiples et complexes, relevant simultanément de logiques institutionnelles, pédagogiques et managériales.

Peggy Neville, « Être chef·fe d’établissement aujourd’hui : entre héritage institutionnel et injonctions contemporaines », Édubref n°26, 2025. https://veille-et-analyses.ens-lyon.fr/EB-Veille/Edubref-avril-2025.pdf.

Sur notre librairie

1. Laetitia Progin, Caroline Letor, Richard Étienne et Guy Pelletier, Les directions d’établissement au cœur du changement, De Boeck Supérieur, 2021. https://shs.cairn.info/les-directions-d-etablissement-au-coeur-du-changem–9782807333215.
2. Mourad Attarça et Hervé Chomienne, « Les chefs d’établissements publics scolaires français face aux enjeux de la nouvelle gestion du système éducatif », @GRH n° 9 vol. 4, 2013, p. 35‑66. https://shs.cairn.info/revue-agrh1-2013-4-page-35?lang=fr.