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N°458 - Dossier "Diriger un établissement scolaire"

Piloter, un art du possible

Par Nicolas Renard

Certains établissements manifestent un assez grand immobilisme pédagogique, d’autres ont un projet qui n’est en fait que la mise bout à bout d’actions menées par quelques enseignants dynamiques, d’autres enfin disposent d’un projet ronflant aux objectifs tellement ambitieux et généraux qu’on les sait irréalisables quelle que soit la mobilisation des personnels. Pourquoi cet écart ? Que peut être un pilotage authentique ?

L’écart est important entre les discours officiels sur les projets d’établissement et la réalité quotidienne du pilotage. D’un côté un discours rôdé sur la mise en œuvre d’un projet à partir d’une démarche préalable de diagnostic et la fixation d’objectifs. De l’autre des situations très différentes qui témoignent plus souvent d’une navigation à vue que d’un véritable pilotage.

Piloter, c’est déjà diriger

Il convient tout d’abord de lever l’opposition parfois établie entre direction et pilotage, le second étant seul paré des vertus d’une avancée porteuse de progrès. Le pédagogique est ainsi valorisé aux dépens de l’administratif.
Les choses ne sont toutefois pas si simples et il ne peut y avoir opposition entre les deux. Comment en effet concevoir qu’un établissement puisse être piloté s’il n’est pas dirigé correctement, s’il ne « tourne » pas bien et si les personnels ne se sentent pas à l’aise ; Une bonne organisation des enseignements et des emplois du temps, une gestion efficace de la vie scolaire, la présence d’un matériel adapté dans des locaux bien entretenus, une communication claire qui permet à tout le monde d’être au courant du présent et du futur, un fonctionnement correct des différentes instances : ce sont là des atouts minimas pour qui veut espérer donner une nouvelle impulsion à un établissement. Le contraire fatigue les uns et les autres et ne donne pas un cadre qui permet de s’investir.
Pas de pilotage donc sans une direction solide. Comment passer alors au stade du pilotage ?

Etablir lucidement l’état des lieux

La première étape, incontournable, consiste à être capable de réaliser un état des lieux avec précision et lucidité. C’est là une phase stratégique dans toute mise en place d’un projet fiable. La façon d’établir ce diagnostic n’est pas neutre et c’est d’elle que dépend pleinement la possibilité de mobiliser ensuite des équipes sur des projets adaptés.
Connaître de façon assez précise ce qu’il en est d’un établissement, de ses résultats scolaires, de l’ambiance qui y règne au niveau de la vie scolaire, des absences ou des retard d’élèves, des incidents et pouvoir comparer ces données à celles d’autres établissements, c’est la condition nécessaire pour pouvoir ensuite choisir de façon sensée la direction dans laquelle mener le bateau. Une bonne connaissance de ses différents personnels et de ce dont ils sont capables fait partie de ce diagnostic.
Il ne s’agit pas ici de s’étouffer sous d’impressionnants tableaux de chiffres et de statistiques, fussent-ils les mieux présentés, mais de pouvoir dégager, parmi tous les résultats obtenus, quelques données essentielles sur lesquelles porteront les tentatives d’évolution. On atteint ici le cœur du problème.
Peut-être est-il préférable de travailler au départ à petite échelle en mobilisant séparément les équipes concernées par les différents aspects de la vie de l’établissement. Ces équipes seront plus à même d’analyser les éléments de diagnostic et de pointer les aspects qui doivent être considérés comme prioritaires.
Il faut se méfier ici d’un diagnostic « neutre » qui présenterait un grand nombre de chiffres et de statistiques. La valeur d’un diagnostic ne tient pas tant à la multiplication des chiffres et au brio de leur présentation qu’à la façon dont les éléments sont hiérarchisés pour ne retenir que les aspects les plus importants. La qualité de l’état des lieux tient autant aux chiffres donnés qu’au travail de relecture et d’interprétation qui en est fait. Le travail fait au niveau des différentes équipes sera ensuite complété et validé dans les différentes instances de l’établissement.

Un projet, des projets ?

Passée la phase de l’état des lieux, il faut aller à l’étape du choix des objectifs et à la mise en œuvre des actions permettant de les atteindre. C’est ainsi que l’on définit le plus souvent la façon de procéder. On est là dans un schéma très rationnel où la vision du but précède la définition des actions et des étapes. Est-ce aussi simple ? Probablement pas. Et pour au moins deux raisons.
La première tient aux équipes présentes dans l’établissement, à leurs compétences et à leur plus ou moins grande capacité à se mobiliser. Il ne suffit pas d’avoir défini des objectifs et des actions pour que les équipes se mobilisent sur simple sollicitation. On sait que le jeu des affectations ne crée pas toujours des équipes cohérentes et qu’il existe chez les enseignants des approches pédagogiques et didactiques qui peuvent être très différentes, voire assez peu compatibles. Il faut en tenir compte.
La seconde limite tient à la nature même des actions envisagées. Il faut admettre ici que nous ne disposons pas encore de la science exacte pour accélérer les apprentissages, en particulier pour les élèves qui rencontrent les plus grandes difficultés. Quel type de soutien apporter, avec quels supports, à quel rythme (à petites doses régulières ou sous forme de plages plus longues ?), dans quel genre de groupes (homogène, hétérogène, avec quels effectifs ?) : autant de questions que se posent ceux qui sont affrontés au retard scolaire et pour lesquelles il n’y a pas de réponse univoque.

C’est dire que, si projet il y a, il doit se mettre en place de façon souple, dans un aller retour constant entre les objectifs qui nous semblent primordiaux et ce qui est possible sur le terrain.
La capacité à mobiliser les différentes équipes est ici essentielle. Le travail sera d’autant plus efficace qu’il se fera avec des équipes motivées qui doivent pouvoir contribuer à définir les actions à mener. Et il faut par ailleurs redire ici l’importance d’un travail progressif sur des groupes limités d’élèves. L’avancée ne se fera pas à trop grande échelle et sur des objectifs trop distants. C’est à cette condition que pourra être gagnée la confiance de nouveaux collègues.
La deuxième condition pour que le pilotage soit crédible, c’est que les projets soient correctement évalués. Il faut arriver ici à établir les bons indicateurs sans négliger le ressenti. Ce regard lucide qui doit admettre l’échec ou la moindre efficacité quand ils se produisent est essentiel. Il crée la confiance des acteurs. C’est à partir de là que le projet pourra être modifié ou infléchi. Il n’est pire obstacle que la langue de bois qui interdit de savoir où on en est. Il n’est de projet sérieux qui puisse se développer de façon linéaire avec succès garanti à toutes les étapes. Piloter c’est tenter une autre façon de travailler, c’est se lancer dans certaines expériences. C’est aussi savoir les arrêter si elles ne se révèlent pas concluantes.

S’il existe, le projet d’établissement ne peut se décréter et se mener a priori. Il est le fait de ces allers retours constants entre les objectifs définis et les dynamiques qui existent localement. Certaines évolutions récentes et notamment les lois sur la décentralisation qui ont donné de nouveaux pouvoirs aux collectivités locales modifient les conditions de travail des établissements et les partenaires se multiplient. Cela peut être l’occasion d’un empilement aveugle de dispositifs. Mais ce peut être aussi l’occasion de mettre en place un pilotage renforcé qui intègre la possibilité de travailler avec les uns et les autres. C’est l’occasion donnée aux établissements de mettre en place de nouveaux projets. À condition toutefois qu’ils soient complémentaires les uns des autres dans la visée des objectifs initialement retenus.

Nicolas Renard, Principal de collège.


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