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Le chef d’établissement pédagogue

Jean-Yves Langanay, Canopé, 2016.

30 mai 2016

Pilote ou chef d’orchestre ? Administrateur ou directeur ? Leader ou manager ? Telles sont quelques-unes des métaphores qui fleurissent pour évoquer le métier de chef d’établissement. Le parti-pris de Jean-Yves Langanay dans ce livre qu’il présente aussi comme un «  manifeste  » consiste à commencer par les représentations et définitions d’un métier qu’il connaît pour l’avoir exercé au cours d’une carrière qui l’a conduit du professorat à la direction d’un Centre Régional de Documentation Pédagogique. En effet, présenter le principal ou le proviseur (encore deux métaphores !) comme un chef d’établissement pédagogue risque bien de déclencher la polémique contre «  ce pelé, ce galeux  », comme l’avait qualifié en citant La Fontaine un responsable syndical de personnel de direction.

Alors, à quoi bon relancer cette polémique bien antérieure à la création du corps en 1988 ? L’auteur n’y va pas par quatre chemins et nous rappelle la mission de l’école de la république dont il illustre parfaitement la réussite passée : diminuer les inégalités. Au personnel incombe la tâche de traiter les nouvelles commandes que lui impose une société qui a organisé une situation problème inédite : conduire toute une classe d’âge au lycée. Les sociologues en ont établi les conséquences en termes de massification et d’hétérogénéité. Au lieu de baisser les bras, Jean-Yves Langanay se retrousse les manches et s’appuie sur l’effet-établissement. Or, il ne peut aller dans le sens de la réussite pour chacun que s’il y a un pilotage ou un leadership partagé (définitions qui sont explicitées et surtout illustrées concrètement par le témoignage de personnel de direction en formation, en poste ou passé à d’autres fonctions). L’intention de l’auteur est claire : «  identifier un cœur de métier, une mission prioritaire, un engagement personnel  » (p. 9). Et l’on peut souligner qu’il parvient à ses fins en étudiant minutieusement en quoi consiste la pédagogie du chef d’établissement et sur quoi elle porte.

En effet, il ne s’agit d’entrer dans la «  boîte noire  » de la classe ni même d’intervenir directement sur les pratiques enseignantes. Ce n’est pas du ressort du chef d’établissement mais des professeurs. En revanche, se proposer de parvenir au but assigné «  en mobilisant l’ensemble des membres de la communauté éducative et en développant leurs compétences professionnelles  » (Romuald Normand cité p. 20) relève de sa responsabilité. Dès lors, se pose la question des moyens spécifiques qui sont à sa disposition. L’arsenal est impressionnant et il mérite d’être classé, voire développé, pour que ces outils ne se retournent pas contre celles et ceux qui devraient en bénéficier. Il en va ainsi de la dotation horaire globale dont la gestion par projet définit les marges de manœuvre que saura utiliser le chef d’établissement en se montrant stratège. En connaisseur, l’auteur établit que ces marges sont proportionnelles à la taille du collège ou du lycée. Comme la réforme du collège promet d’attribuer vingt pour cent de la dotation aux projets d’équipe, le remède est peut-être trouvé. Comme tout bon communicant (c’est-à-dire en personne qui ne cherche pas à «  se faire mousser  »), le chef d’établissement saura informer le personnel de l’avancement de ce chantier qui concerne le principal «  nerf de la guerre  » menée pour la diminution des inégalités.

Ce n’est pas pour autant le seul levier qui lui permet de démultiplier son action : il en existe de déjà anciens comme la répartition des services (qui est de son ressort également mais qui doit obéir à une double logique de service des intérêts des élèves et des enseignants) ou le projet d’établissement, dont est rappelée l’obligation légale, même s’il faut examiner les raisons de son relatif échec au cours des deux dernières décennies. Mais il y avait aussi des chaînons manquants dans la nouvelle machine scolaire et le conseil pédagogique, tout comme le socle commun, vient pallier ce manque entre une direction à visée pédagogique et des enseignants sommés de renoncer aux mécanismes sélectifs du secondaire français.

La qualité première de cet ouvrage est de réhabiliter la part de l’humain dans un système encore très hiérarchisé et de montrer comment obtenir des résultats sans se préoccuper constamment de mettre en place un tableau de bord si impératif qu’il se substituerait aux habiletés qu’on attend de la part d’un pilote : souci de son équipage, manœuvres sécurisées et atteinte du port sans brusquerie dangereuse. Il est toujours plus pertinent de composer avec les courants (« construire une communauté organisée d’intérêts et d’objectifs  », p. 36) que de fracasser son esquif en pensant que l’objectif pourrait être atteint au détriment de la sécurité des uns et des autres. C’est d’ailleurs la seule critique que l’on peut faire à cet ouvrage qui oppose la culture des résultats à l’obligation de moyens (p. 55). En fait, c’est parce que dans les professions de l’humain, l’évaluation des résultats ne peut se faire qu’au moyen d’une approche de la complexité que l’établissement pourra devenir «  apprenant  » (expression reprise à Alain Bouvier). Et il ne pourra apprendre que s’il est piloté par un bon… pédagogue et un formateur hors pair !

Richard Etienne