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N°458 - Dossier "Diriger un établissement scolaire"

La gouvernance et l’innovation dans un lycée

Par Gilbert Longhi

Bilan d’une décennie. Entre 1996 et 2006, Gilbert Longhi a dirigé un lycée parisien dont 250 élèves sur 1200 étaient d’anciens décrocheurs accueillis dans des classes développant une pédagogie innovante sans cesse renouvelée par une trentaine d’enseignants qui en étaient les inventeurs.

Les treize mille proviseurs, principaux et adjoints n’ont pas une culture professionnelle qui les conduit à analyser la nature de leur pilotage. Le sujet n’apparaît qu’en cas de crise grave entre la direction et les professeurs, les adjoints et les chefs ou les intendants et les chefs d’établissement. Néanmoins, au fil du temps la succession de politiques éducatives disparates ont imposé de multiples modes de gouvernance qui aujourd’hui s’enchevêtrent. Essayons d’en repérer les strates.
Avant les années soixante, sous l’État RPR, le chef d’établissement reste un enseignant sorti du rang, bénéficiant seulement d’une cooptation de son recteur. Il dirige en faisant descendre l’autorité académique vers les professeurs. Sans statut spécifique ni formation, sa capacité à se faire obéir est sa seule compétence. Les évènements de mai 68 pulvériseront ce type de directivité.
Pendant la décennie soixante-dix, le chef d’établissement doit sortir de sa tour d’ivoire et promouvoir la place de l’école dans la société tout en veillant à la rationalisation du coût de l’Éducation tandis que le CNPF accuse les programmes ne pas tenir compte des besoins futurs de l’entreprise et de ringardiser la jeunesse par des études trop littéraires et trop livresques.
Les années quatre-vingts appellent les masses dans les lycées qui deviennent des EPLE en 1985. Un bon proviseur se fait acteur de développement local. Il évite le décrochage de ses propres élèves et au-delà organise la re-scolarisation d’une frange croissante de jeunes sortant prématurément du système. À cette période, le ministère commande des innovations pédagogiques et invite les équipes à plus de créativité d’autant que la loi d’orientation de juillet 89 fait obligation à chaque lycée de formuler un projet d’établissement.
Durant les années quatre-vingt-dix, les proviseurs étendent leurs compétences en dehors de la scolarité stricto sensu. Certains lycées de zones sensibles ouvrent durant les vacances ; les équipes éducatives s’occupent d’insertion professionnelle, de prévention de l’exclusion, d’accompagnement à la parentalité, de collaboration avec la justice des mineurs, de partenariat avec la police, sans oublier l’osmose avec le monde de l’entreprise pour aider les élèves en difficulté à fonder un projet personnel.
À l’aube des années deux mille, la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) métamorphose les chefs d’établissement en missi dominici d’une gestion impécunieuse. Un proviseur plein d’avenir est donc celui qui par patriotisme budgétaire comprime des options, réduit des filières, calcule des réductions horaires et ne réclame jamais de moyens pour les élèves en échec ou bien les trouve dans le mécénat ou le bénévolat ambiant.

L’innovation dans l’adversité

La plupart des établissements se questionnent beaucoup sur la façon dont l’État pourrait prendre en charge leurs élèves en difficulté, mais l’immense majorité reste très réservée quant à leur propre engagement factuel en ce domaine. En quelque sorte, la posture la plus répandue parmi les équipes éducatives semble s’arrêter à une formule bien connue : il faudrait des structures adaptées aux élèves qui n’ont pas leur place dans notre établissement...

Dans ce contexte, un proviseur a tout intérêt à se laisser aller à des conduites stéréotypées en gérant la continuité (la tradition, voire le conservatisme), juste avec un peu de modernité, par exemple en introduisant l’informatique, en accueillant une UPI bien encadrée ou au besoin en organisant une réflexion (pourquoi pas le lundi de pentecôte) sur ces fameuses structures adaptées qui devraient exister dans un autre établissement.

Dans le cas inverse, si un établissement se lance concrètement dans l’innovation contre l’échec, les hiérarques, les bureaucrates et les technocrates (ministériels et académiques) profitent de l’opportunité pour prendre de importance car toute nouveauté leur confère un droit de regard. Cependant, leur escarcelle est vide. Alors, ils multiplient actes qui ne coûtent rien : groupe de suivi, comité d’experts, commission d’évaluation. À ce jeu, un chef d’établissement est toujours perdant puisqu’il fournit un labeur supplémentaire pour satisfaire les services concurrents réclamant d’innombrables dossiers, questionnaires et autres statistiques qui avalent du temps sans jamais garantir des moyens ce qui démoralise les enseignants qui voient leur projet sans cesse ausculté, rarement approuvé.

En général, l’innovation pédagogique expose le proviseur à quelques risques. En effet, sa hiérarchie ne reconnaît que la manière de diriger conventionnelle. S’en démarquer pour fédérer une équipe éducative autour d’un projet innovant visant des mauvais élèves, génère une suspicion qui pèse sur tous les aspects de la carrière (avancement, promotion, mutation). En ce sens, les séides de Gilles Robien ont même inauguré en leur temps une répression ciblée contre les chefs d’établissement engagés dans une gouvernance ne développant pas suffisamment une logique entrepreneuriale, une gestion bureaucratique et des relations réactionnaires.
Certes, une bienséance de façade congratule le proviseur qui s’occupe de décrocheurs, mais au fond on le méprise. Les autres chefs d’établissement n’apprécient pas qu’il se mette en avant grâce aux élèves qu’ils ont eux-mêmes exclus avec de bonnes raisons. Sa hiérarchie préfèrerait le voir s’affairer au sujet des priorités imposées par le ministère. Les professeurs conformistes l’accusent de lier l’image de l’établissement aux seuls élèves en difficulté. Les parents pensent que l’ambiance se détériore à cause des élèves démotivés. Bref, un proviseur qui raccroche les décrocheurs fait souvent figure de fonctionnaire de basse extraction n’ayant pas les compétences (la noblesse) requises pour diriger un lycée normal où l’on fait de véritables études.

Une déontologie de la direction

Les manières de diriger un établissement sont nombreuses. L’Éducation nationale présente cette hétérogénéité comme une preuve de permissivité. C’est une explication de convenance. En réalité, il s’agit d’une carence. Nul n’est parvenu à établir un consensus sur le sujet. Ni le rapport Antoine Prost en 1983 (dans sa courte partie consacrée aux chefs d’établissements), ni le rapport René Blanchet en 1999, n’envisagent une homogénéité dans le sens d’un service public d’éducation authentiquement décentralisé, donnant une autonomie réelle aux collèges et aux lycées. Pourtant, in situ, les notions évasives de gestion des ressources humaines et de motivation de l’équipe éducative demeurent inefficientes lorsqu’il s’agit d’organiser des enseignants autour d’une question aussi décisive que la lutte contre l’échec.
Faute d’objectifs identifiant la bonne gouvernance d’un lycée, chaque proviseur s’en remet à des convictions parfois tacites et à des modèles tenant à sa propre biographie. Cependant, une approche en termes d’éthique serait nécessaire pour professionnaliser l’exercice des fonctions directoriales. En l’occurrence, tout chef d’établissement pourrait se poser quelques questions fondamentales et élaborer des réponses sous l’angle déontologique.
Puis-je diriger, piloter, commander sans être imbu de ma personne, sans confondre ma fonction d’autorité et les qualités que je me prête ? Ne suis-je pas enclin à alléguer diverses objections pour préserver mes habitudes et mon pouvoir au risque se priver d’un changement utile ceux sur qui j’exerce mes prérogatives ?
Est-ce que je fais progresser mes collaborateurs ou est-ce que je me contente de ce qu’ils sont ? Les opinions que je donne sur eux sont-elles nuancées ? Évaluent-elles raisonnablement leurs capacités ?
Ne m’arrive-t-il pas d’utiliser des données à mon seul profit, de différer ou modifier des informations pour préserver mon image ou mon autorité ? M’est-il possible de dissimuler un droit à quelqu’un ? Est-ce que je facilite l’expression des personnels sans tenter de la minorer ?

Ai-je tendance à attirer les confidences ? Est-ce que je ne suis pas dépassé par l’écoute que je pratique ? Puis-je éviter l’interférence de ma subjectivité irrationnelle dans ma fonction de direction ?

Suis-je capable de refuser toute subordination à mes supérieurs si elle empêche la neutralité de mes actes envers les personnes sont sous mon autorité ? La probité à leur égard est-elle une préoccupation plus sincère que mon image, mon rôle, ma carrière, mes motivations pécuniaires ?

Gilbert Longhi, Docteur d’État, habilité à diriger des recherches, Gilbert LONGHI est chargé de cours et chercheur associé en sciences de l’éducation à l’université de Paris X. Il préside l’observatoire déontologique de l’enseignement.


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