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N° 539, Pouvoir d’agir et autonomie, de l’école au lycée

Deux écoles fusionnent, une identité à construire

Gypaète et Loriot

Dans le cadre de la fusion entre deux écoles, maternelle et élémentaire, proches géographiquement mais séparées physiquement, deux équipes qui travaillent déjà ensemble ont dû fusionner. Le directeur assure désormais la direction de la nouvelle entité à temps complet. Ce rapprochement, décidé par l’inspecteur d’académie et validé par la mairie au cours du printemps 2016, a été entériné à la rentrée de septembre.

Après avoir débattu entre eux de la nouvelle situation créée par la fusion des deux écoles, les enseignants se sont rangés à l’avis majoritaire, suivant ainsi les conseils de leur IEN (inspecteur de l’Éducation nationale) : ils cherchent à faire de cette situation une force pédagogique dans l’intérêt des élèves dans ce quartier en REP (réseau d’éducation prioritaire) ainsi qu’une force administrative pour éviter des fermetures successives dans les deux écoles.

Alors, une fusion sans bouleversement particulier ?

Trois mois après la rentrée, cette fusion a-t-elle un impact sur le vécu et les pratiques de chacun ? Sur la gestion de l’ensemble ? En s’appuyant sur des critères objectifs, il faut reconnaitre que cette nouvelle école fonctionne plutôt bien. Plus de 200 élèves sont en effet accueillis, les nouveaux enseignants ont pris leurs marques. Les élèves en situation de handicap ont tous une classe de référence et la scolarisation pour tous est effective. Les outils pour la prise en compte de la difficulté scolaire sont mis en œuvre. Cinq classes ont des projets de séjours transplantés, les enseignants travaillent en équipe, des échanges de services sont mis en place et le maitre supplémentaire a investi le dispositif «  Plus de maitres que de classes  ».

Dans cette école, la parole s’échange sans difficulté particulière, comme lors du dernier conseil d’école avec les parents et d’autres partenaires.

Partager les informations

À l’issue de ces trois mois, le premier conseil de maitres effectue un bilan du fonctionnement mis en place de façon intuitive par chacun, dans la mesure où rien n’a été défini au préalable par l’institution. Le changement cependant n’est pas des moindres, puisque le directeur est désormais déchargé à temps complet et partagé entre deux lieux séparés par une rue et 500 mètres.

Au cours de ce temps d’échange, chacun est invité à exprimer son avis quant au nouveau fonctionnement mis en œuvre. Beaucoup d’informations gravitent autour de l’école et les premières remarques portent sur la circulation de l’information.

« Ce serait bien que les informations soient partagées par tous   », remarque une collègue. C’est aussi l’envie du directeur et des adjoints. Les enseignants collègues de maternelle et d’élémentaire ne se rencontrent pas tous les jours. Les récréations des cycles 2 et 3 ne sont pas communes. Néanmoins, l’équipe forme un tout et même si des informations concernent plus certains que d’autres, le fait de les mettre en commun renforce le collectif, en évitant l’exclusion des uns ou des autres.

Si l’outil informatique est en effet utilisé (réseau informatique, Dropbox, courriels, etc.), le tableau de la salle des maitres dans les deux écoles est le point central, avec les mêmes informations affichées, le planning annuel des réunions et la possibilité pour chacun d’y inscrire une remarque ou demande.

L’organisation de la communication est un point primordial, entre le directeur et l’équipe, à l’intérieur du groupe et avec l’extérieur. Transférer les nombreux courriels reçus ne suffit pas. «  Il faudrait un outil de communication comme la gazette avant !   », lance une collègue. La rédaction mensuelle d’un A4 dans lequel chacun découvrirait des informations brutes liées à la vie de l’école est validée.

Quant aux compétences du directeur en matière de communication, elles sont basées sur son bon sens et son envie de faire pour le mieux.

Échanges croisés

Travailler ensemble, en plus grand nombre, c’est compliqué. « Il n’y avait déjà pas de lien entre les cycles 3 et 2   », dit Untel ; par contre, « les échanges avec la grande section préexistaient   », rétorque une autre.

À l’intérieur des cycles, les programmations s’établissent, les échanges de services se mettent en place. Le dispositif de maitre surnuméraire réunit l’équipe au complet chaque période. Les initiatives bourgeonnent au détour d’une opportunité ou avec le souci de créer réellement du lien bénéfique à la réussite des élèves : les échanges croisés en utilisant le titulaire remplaçant rattaché à l’école lorsqu’il est là ou sur des temps organisés par l’animatrice REP avec les collègues du collège. Au niveau pédagogique, on a tout à gagner avec ces pratiques qui ont l’air de vouloir émerger, avec l’observation des élèves, des situations et les discussions qui peuvent s’ensuivre. C’est un point d’appui important pour la construction de la nouvelle école.

« Les temps informels d’échanges sont importants (récrés, matin, temps de midi, etc.)   », rajoute une enseignante. Oui, mais quel temps institutionnel utiliser ? Ces 108 heures qui servent de sablier à nos nombreuses réunions et auxquelles on nous renvoie systématiquement ? Quand on considère la journée des collègues, du matin 7 h 30 à l’école et souvent jusqu’à 17 h 30 voire plus certains jours en remplissant la case midi-deux avec des APC (activités pédagogiques complémentaires) et des réunions, le directeur a souvent des scrupules à demander si on peut se rencontrer pour parler de tel ou tel sujet. Les demi-journées libérées pour les REP n’ont été appliquées que dans les REP + (réseaux d’éducation prioritaire renforcés) !

La place et le rôle du directeur sont questionnés

Lors de ces premiers mois, le directeur a décidé de répartir son temps de présence à égalité entre les deux lieux. Sur ce point, les avis sont dissonants : « On le voit moins   », regrettent les collègues de l’élémentaire. « On le voit plus et c’est mieux !   », disent celles de la maternelle, alors que l’ancienne directrice à temps partiel n’avait qu’une journée de décharge.

Pour certains, la présence du directeur dans l’école répond à leur besoin d’avoir un appui, mais aussi un espace de parole pour déposer les difficultés rencontrées telle une soupape qui permettrait de respirer puis de passer à autre chose. Son absence insécurise et offre une autonomie que tout le monde revendique, mais ne souhaite pas forcément prendre.

Il se sait observé sans cesse et en première ligne. Il ressent fortement tous les enjeux, essaie d’être vigilant sur tous les points, mais cela nécessite des compétences qu’il construit au fur et à mesure. Il assure qu’il apprend tous les jours. Malgré son investissement et son attachement fort à cette école et son équipe, parfois c’est compliqué ! Il y a les collègues mais aussi l’accueil de loisirs, les Atsem (agent territorial spécialisé des écoles maternelles), les agents d’entretien, les professeurs d’ELCO (enseignements de langue et de culture d’origine), les EVS (emploi vie scolaire), les AESH (accompagnant des élèves en situation de handicap), les stagiaires, etc.

Comment passer de «  mon   » école à «  notre  » école ?

Cet établissement a une identité forte liée à sa situation en REP, à son histoire. Les enseignants choisissent d’y exercer, non pour avoir une situation personnelle et professionnelle confortable, mais par conviction et envie. Il ne s’agit pas d’y être «  juste enseignant  », si l’on peut dire cela, mais d’y apporter aussi une part de soi. C’est « mon   » école, peut-on entendre, et personne n’est prêt à déléguer son implication et son avis dans la prise de décision ni à suivre des initiatives dont il n’est pas à l’origine, que ce soit individuellement ou collectivement, autant d’éléments qui vont au-delà de la liberté pédagogique de l’enseignant au sein de la classe, mais donnent précisément une âme et une dynamique à cette école.

Le directeur, pleinement à sa fonction, a donc davantage de temps pour faire avancer les idées, les projets et le travail avec les partenaires, cherchant à faire au mieux afin de ne pas grever le temps précieux des collègues de réunions et concertations interminables. Pour éviter d’alourdir le travail des enseignants chargés de classe, c’est avec l’équipe qu’il prépare en amont les réunions qui auront lieu ensuite avec les partenaires de l’école. Cela permet ainsi de trouver un équilibre entre ses initiatives et celles des collègues, entre l’individuel et le collectif. Mais ce faisant, et malgré sa bonne intention, n’enlève-t-il pas aux collègues leur part de décision et d’initiative ?

Comment passer de «  mon  » école à «  notre  » école ?

Comment, en effet, permettre dans ce collectif pluriel de conserver le singulier ? Dans cette situation, le directeur a un rôle particulier : interlocuteur privilégié, il est chargé de représenter l’école sans pour autant être (ni vouloir être) le supérieur hiérarchique des enseignants, ni avoir davantage de compétences pédagogiques qu’eux.

N’y aurait-il pas ici un hiatus entre une volonté institutionnelle et une réalité de terrain ? Volonté institutionnelle, qui pourrait paradoxalement nuire à l’investissement de son personnel. Les enseignants sont investis, le directeur l’est également et les places de chacun, après ce bouleversement, sont à retrouver, sans oublier la confiance dans les compétences professionnelles de ses collègues enseignants et du directeur, et la reconnaissance de la volonté de faire au mieux pour l’école.

Sécurisation des équipes, prise d’autonomie et d’initiative

Ici, la fusion n’a pas posé le problème du regroupement de deux équipes, mais davantage de la place du directeur par rapport à une équipe nouvellement constituée. Comme les enfants, lors d’un changement, quel qu’il soit, les adultes ont tout autant besoin d’être sécurisés et accompagnés. Cela passe par la définition d’un cadre nouveau, d’attendus, autant de directions à suivre que de repères pour travailler en harmonie. Ce cadre, l’équipe et le directeur ne l’ont pas défini avant la rentrée, mais était-ce à eux de le faire ?

Ici, l’initiative et une relative autonomie ont été laissées à l’équipe par l’institution. L’inspecteur ne s’est pas inquiété réellement de cette situation à la rentrée, n’a pas encore questionné la réalité de terrain pour savoir comment se déroulait effectivement cette fusion. Peut-être que la hiérarchie suit l’adage populaire bien connu selon lequel « pas de nouvelles, bonnes nouvelles   ». Tant que l’on ignore une situation, elle se passe bien. S’agit-il dès lors d’une marque de confiance envers les personnels qui «  sauront bien faire   » ou une absence de considération d’une équipe, niant l’inconfort du changement de situation suite à une décision sur le papier ?

La prise d’initiative de toute l’équipe s’est faite alors, tant bien que mal, avec quelques heurts mais aussi une réelle convivialité, parce que cette équipe fonctionne bien et que les personnes ont cette intelligence professionnelle qui leur permet d’avancer ensemble, malgré tout. L’inspection pourrait maladroitement et abusivement en conclure qu’effectivement, il n’y avait pas besoin d’accompagnement puisque, finalement, cette école va bien !

Finalement, le fameux stage pour «  la remise en place du site  », attendu avec impatience par l’équipe, prévu sept mois après la rentrée, a été annulé par l’inspection.

Gypaète
Professeure des écoles, école primaire des Oiseaux

Loriot
Professeure des écoles, école primaire des oiseaux

Sur la librairie

 

Pouvoir d’agir et autonomie, de l’école au lycée
Prendre des initiatives, engager un processus de décision, animer une équipe, mettre en place une innovation, etc. Est-ce le domaine réservé du directeur d’école, de l’IEN, du chef d’établissement ? Au bout du compte, l’augmentation du pouvoir dans un établissement autonome, c’est celle du chef ou celle des personnels.

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